Crisiscommunicatie kun je niet inplannen, want een crisis kondigt zich zelden aan. Soms is er een incident, soms een bericht in de media, soms een interne situatie die plotseling naar buiten komt. Wat er daarna gebeurt, bepaalt voor een groot deel hoe de organisatie er op lange termijn voor staat. Niet alleen in de ogen van de buitenwereld, maar ook intern. De meeste organisaties denken dat ze er klaar voor zijn: tot het zover is.
Wat een crisis blootlegt
Een crisis is geen uitzondering op hoe een organisatie werkt. Het is een vergrootglas op hoe de organisatie altijd al heeft gewerkt. Onduidelijke verantwoordelijkheden die normaal gesproken te overzien zijn, worden onder druk onhoudbaar. Communicatielijnen die in rustige tijden goed genoeg functioneren, vallen stil, of lopen vast op het moment dat snelheid en helderheid het meest nodig zijn.
Wat er in een crisis misgaat, was er al voor de crisis, het wordt dan alleen duidelijk zichtbaar.
Waar het misgaat
Het eerste probleem is bijna altijd hetzelfde: niemand weet precies wie de leiding heeft. In theorie is dat duidelijk: er is een crisisteam, er is een woordvoerder, er is een protocol. Maar in de praktijk bellen mensen elkaar op, wacht iedereen op iedereen en wordt er intussen niets gecommuniceerd naar buiten. Het vacuüm dat ontstaat, wordt gevuld door anderen: journalisten, sociale media, betrokkenen die hun eigen verhaal vertellen.
Dan is er de vraag wat er naar buiten gaat en wanneer. Organisaties die onder druk staan, hebben de neiging om te wachten tot ze het hele verhaal hebben voor ze communiceren. Begrijpelijk, maar gevaarlijk, want wie te lang wacht, verliest de regie over het verhaal. En wie de regie verliest, kan die zelden terugkrijgen.
Een ander veelvoorkomend probleem is dat de communicatie naar buiten niet klopt met wat er intern gebeurt. Medewerkers horen via de media wat er speelt in hun eigen organisatie. Dat is niet alleen pijnlijk, maar het ondermijnt ook het vertrouwen op een manier die lang doorwerkt, ook nadat de crisis voorbij is.
Het protocol dat er wel is maar niet werkt
Veel organisaties hebben een crisisprotocol. Dat beschrijft wie wat doet, welke stappen worden gezet en hoe er wordt gecommuniceerd. Het staat in een map, ergens op een server, en is voor het laatst bijgewerkt drie jaar geleden, door iemand die inmiddels niet meer bij de organisatie werkt. Een protocol dat niet wordt onderhouden, is geen protocol, maar een document.
Maar ook een goed bijgehouden protocol is geen garantie. Want een protocol beschrijft procedures; het beschrijft niet hoe mensen zich gedragen onder druk. Wie in een rustige vergadering prima kan besluiten wie de woordvoerder is, kan in een echte crisis vastlopen op de vraag of dat besluit nu al genomen moet worden, of dat er eerst meer informatie moet komen. Procedures helpen, maar ze vervangen geen oefening, geen ervaring en geen helder hoofd op het moment dat het erop aankomt.
De rol van sociale media in crisiscommunicatie
Sociale media hebben crisiscommunicatie fundamenteel veranderd. Waar organisaties vroeger enige tijd hadden om een reactie voor te bereiden, is die tijd er nu vaak niet meer. Een incident wordt gefilmd, gedeeld en becommentarieerd voordat de organisatie weet wat er is gebeurd. Dat vraagt om een andere manier van denken over crisiscommunicatie. Niet: wacht tot we het hele verhaal hebben. Maar: wat kunnen we nu al zeggen, en hoe zorgen we dat we in de lucht blijven terwijl het verhaal zich ontwikkelt?
Organisaties die sociale media behandelen als een extra kanaal voor persberichten, begrijpen niet hoe die media werken. Mensen op sociale media willen geen officiële verklaring. Ze willen weten dat er iemand is die de situatie serieus neemt, die eerlijk is over wat er bekend is en wat nog niet, en die niet verdwijnt zodra de vragen moeilijker worden.
Wat interne communicatie doet met een crisis
Een crisis is niet alleen een extern communicatieprobleem, maar ook een intern probleem. Medewerkers willen weten wat er speelt, wat de organisatie doet en wat het voor hen betekent. Als die informatie niet komt, of te laat komt, of niet klopt met wat ze via andere kanalen horen, ontstaat er onrust die de crisis verergert.
Medewerkers zijn ook de ogen en oren van de organisatie. Ze horen wat er buiten speelt, ze spreken mensen die vragen stellen en ze vormen een beeld van hoe de organisatie met de situatie omgaat. Als ze niet zijn meegenomen, kunnen ze die rol niet goed vervullen. Als ze wel zijn meegenomen, zijn ze een kracht die de organisatie kan helpen. Goede crisiscommunicatie begint intern; als uitgangspunt en niet als bijzaak.
Wat voorbereiding wel en niet doet
Voorbereiding op een crisis betekent niet dat je precies weet wat er gaat gebeuren. Het betekent dat je weet hoe je reageert als er iets gebeurt wat je niet had voorzien. Wie beslist er? Wie communiceert er naar buiten en wie intern? Wat zijn de eerste stappen in de eerste uren? En hoe zorg je dat die stappen worden gezet ook als de druk hoog is en de informatie onvolledig?
Dat vraagt om meer dan een document. Het vraagt om oefening: scenario’s doorlopen, rollen bespreken, ontdekken waar de zwakke plekken zitten, voordat ze er echt toe doen. Organisaties die dat doen, zijn niet crisisvrij, maar ze zijn beter in staat om te handelen in plaats van te reageren.
De woordvoerder die er niet klaar voor is
In rustige tijden is de rol van woordvoerder overzichtelijk: persberichten versturen, vragen beantwoorden, af en toe een interview. Maar in een crisis verandert die rol volledig. De vragen zijn harder, de tijd is korter en de druk is hoger dan in welke andere situatie dan ook.
Niet iedereen die formeel de rol van woordvoerder heeft, is ook voorbereid op wat die rol in een crisis vraagt, crisiscommunicatie is van een heel andere orde. Voor een camera staan terwijl journalisten doorvragen op een antwoord dat de organisatie liever niet geeft, is een vak apart. Wie dat niet heeft geoefend, merkt dat op het moment dat het er het meest toe doet. Dat geldt ook voor de mensen die de woordvoerder ondersteunen. Wie bewaakt de consistentie tussen wat er intern wordt gezegd en wat er naar buiten gaat? Wie houdt bij wat er al is gecommuniceerd zodat er geen tegenstrijdige berichten ontstaan? En wie besluit wanneer het tijd is om bij te sturen?
Een goede woordvoerder is niet genoeg als de structuur eromheen niet klopt. En een goede structuur helpt niet als de woordvoerder niet weet wat die ermee moet doen.
De nasleep die wordt onderschat
Als de acute fase voorbij is, is de neiging om door te gaan met de dagelijkse gang van zaken. De crisis is bezworen, de aandacht van de media is verschoven en intern wil iedereen gewoon weer aan het werk. Dat is begrijpelijk, maar gevaarlijk. De nasleep van een crisis bepaalt voor een groot deel hoe de organisatie er op lange termijn voor staat. Zowel intern als extern kijken mensen niet alleen naar hoe de crisis werd aangepakt, maar ook naar wat de organisatie daarna doet. Trekt ze lering uit wat er is misgegaan? Communiceert ze daarover? Of valt ze terug in het oude patroon alsof er niets is gebeurd?
Organisaties die na een crisis niets laten zien van reflectie of verandering, geven het signaal af dat ze het eigenlijk niet zo serieus namen. Dat beschadigt het vertrouwen alsnog, ook als de crisis zelf redelijk was doorstaan.
Goede crisiscommunicatie eindigt niet als de crisis voorbij is. Het eindigt als de organisatie heeft laten zien wat ze heeft geleerd en wat er anders gaat. Dat hoeft geen groot gebaar te zijn, maar het moet er wel zijn.
De crisis die van binnenuit komt
Veel aandacht bij crisiscommunicatie gaat naar wat er van buitenaf op een organisatie afkomt. Een incident, een kritisch mediabericht, een ongeluk. Maar crises komen ook van binnenuit en die zijn vaak lastiger te hanteren.
Een conflict tussen leidinggevenden dat naar buiten lekt. Een medewerker die naar de pers stapt met informatie die intern als vertrouwelijk werd beschouwd. Een intern onderzoek naar grensoverschrijdend gedrag, dat uitlekt voordat het is afgerond. Een reorganisatie die via via in de krant belandt voordat de eigen medewerkers zijn geïnformeerd.
Wat dit soort crises extra ingewikkeld maakt, is dat de organisatie tegelijkertijd twee dingen moet doen die moeilijk samen gaan: transparant zijn naar buiten en zorgvuldig omgaan met wat er intern speelt. Te veel zeggen schaadt mensen of processen, maar te weinig zeggen wekt argwaan en vult het vacuüm met speculatie.
In protocollen worden interne crises zelden even grondig uitgewerkt als externe. Terwijl de kans dat een organisatie te maken krijgt met een intern conflict dat naar buiten komt, minstens zo groot is als de kans op een extern incident. Soms groter.
Waar ik naar kijk
Ik begin met de vraag hoe de organisatie er nu voor staat als het misgaat. Zijn er protocollen en zijn die werkbaar? Wie heeft welke rol en weet iedereen dat ook? Hoe is de interne communicatie georganiseerd en sluit die aan op de externe communicatie? En zijn er scenario’s uitgewerkt voor situaties die realistisch zijn voor deze organisatie? Ik kijk naar wat er in de praktijk zou gebeuren, niet alleen naar wat er op papier staat. Waar zitten de gaten? Waar zou het vastlopen? En wat is er nodig om die gaten te dichten voordat er een crisis is die ze blootlegt?
Wat ik doe
Ik kijk naar de structuur die er is en naar wat er ontbreekt. Niet vanuit een checklist, maar vanuit de vraag: wat heeft deze organisatie nodig om onder druk te kunnen handelen in plaats van te improviseren?
Dat levert geen stapel aanbevelingen op, maar een werkbare structuur; protocollen die kloppen met de praktijk, heldere rolverdeling en afspraken die iedereen kent en begrijpt.
Wil je weten hoe jouw organisatie ervoor staat als het er echt op aankomt? Plan een kennismaking