Een reorganisatie zelf, is meestal niet het probleem. Het is de manier waarop die wordt aangepakt, die bepaalt of een organisatie er sterker uitkomt, of maanden later nog steeds vastloopt in weerstand, verwarring en vertragingen die niemand had voorzien.
Veel reorganisaties mislukken niet omdat de plannen niet deugen, maar doordat de mensen die het moeten doen er niet in meegaan.
Hoe het begint
De meeste reorganisaties starten bovenaan. Een directie of bestuur constateert dat het anders moet, omwille van bezuinigingen, een nieuwe strategie, fusie, of simpelweg omdat de huidige structuur niet meer werkt. Er wordt een plan gemaakt, soms met extern advies, soms intern. En op een gegeven moment wordt dat plan gepresenteerd aan de rest van de organisatie.
Wat er dan gebeurt, is bijna altijd hetzelfde. Mensen horen voor het eerst iets over een besluit dat al grotendeels vaststaat. Ze krijgen uitleg over wat er gaat veranderen, maar niet over waarom het echt nodig is. De vragen die ze stellen, krijgen antwoorden die kloppen, maar niets zeggen. En ze gaan terug naar hun werkplek met het gevoel dat er iets over hen is besloten, niet mét hen.
Dat is het moment waarop de weerstand begint; niet altijd luid en zichtbaar, maar het is er wel.
Waarom mensen niet meegaan
Weerstand tegen een reorganisatie wordt door management vaak gezien als irrationaliteit. Mensen zijn bang voor verandering, ze begrijpen de noodzaak niet, ze denken alleen aan zichzelf. Maar als je goed luistert naar wat er onder de oppervlakte speelt, hoor je wat anders.
Mensen gaan niet mee omdat ze de redenen niet begrijpen, of niet geloven, het is de onduidelijkheid die problematisch is. Als een reorganisatie wordt gepresenteerd als noodzakelijk, maar de onderbouwing vaag blijft, vullen mensen dat zelf in. Geruchten nemen de plek in van informatie en die zijn bijna altijd slechter dan de werkelijkheid.
Een andere mogelijkheid voor weerstand is dat mensen het gevoel hebben dat hun kennis en ervaring er niet toe doen. Wie jaren op een afdeling werkt, weet hoe die afdeling echt functioneert en dat is vaak niet zoals het organogram het laat zien. Als die kennis niet wordt meegenomen in het reorganisatieplan, ontstaan plannen die op papier kloppen, maar in de uitvoering vastlopen.
In sommige gevallen werken mensen niet mee, omdat ze eerder hebben meegemaakt dat beloftes niet werden nagekomen. Een organisatie met een geschiedenis van mislukte veranderingen heeft een reputatieprobleem bij haar eigen medewerkers. Die hebben geleerd dat het altijd anders uitpakt dan beloofd. Dat vertrouwen herstel je niet met een presentatie.
Angst is soms ook een reden om in de weerstand te gaan. Mensen zijn bang voor hun baan, hun positie, hun dagelijkse routine. Die angst is reëel en verdwijnt niet als je hem negeert. Hij verdwijnt als je hem serieus neemt.
De rol van onduidelijkheid
Naast weerstand is onduidelijkheid een van de grootste vertragingsfactoren bij reorganisaties. Wie doet wat in de nieuwe structuur? Wie rapporteert aan wie? Wat verandert er voor mijn team en wat blijft hetzelfde? Als die vragen niet snel en duidelijk worden beantwoord, stopt de organisatie met functioneren, terwijl ze wacht op duidelijkheid.
Mensen nemen geen beslissingen meer, omdat ze niet weten of die beslissingen in de nieuwe structuur nog geldig zijn. Managers houden hun team op afstand, omdat ze zelf niet weten waar ze aan toe zijn. Projecten lopen vertraging op, omdat niemand meer zeker weet wie de eindverantwoordelijkheid heeft.
Dit is geen onvermijdelijk bijeffect van een reorganisatie. Het is het gevolg van een plan dat niet ver genoeg is uitgewerkt voordat het werd aangekondigd, of van communicatie die te lang achter de feiten aan loopt.
Top-down beslissen, bottom-up uitvoeren
Een van de meest voorkomende spanningen bij reorganisaties is de kloof tussen wie beslist en wie het moet uitvoeren. Directie en management bedenken de nieuwe structuur, maar de mensen op de werkvloer moeten die structuur vervolgens in de praktijk brengen. In hun dagelijkse werk, met hun collega’s, in situaties die in geen enkel reorganisatieplan zijn voorzien.
Als die twee werelden niet met elkaar in gesprek zijn geweest, ontstaan plannen die technisch kloppen, maar praktisch niet werken. Een afdeling die op papier wordt samengevoegd, maar in de praktijk twee compleet verschillende culturen heeft. Een nieuwe taakverdeling die logisch lijkt vanuit de boardroom, maar die de werkprocessen op de vloer volledig verstoort. Een bezuiniging die wordt doorgevoerd, zonder dat iemand heeft gevraagd waar de organisatie al krap zit.
De mensen die dit zien aankomen, zeggen het vaak ook. Maar als de beslissing al is genomen, wordt dat al snel gezien als weerstand in plaats van als waardevolle informatie.
Wat een reorganisatie wel laat slagen
Een reorganisatie die werkt, begint niet met een plan, maar met een eerlijk verhaal over waarom het nodig is. Niet de diplomatieke versie, niet de pr-variant, maar de werkelijke reden. Mensen kunnen omgaan met slecht nieuws, maar ze niet kunnen verdragen is het gevoel dat ze worden voorgelogen, of dat informatie wordt achtergehouden.
Daarna komt betrokkenheid, niet als symbool, maar als werkelijkheid. Niet een klankbordgroep die achteraf mag reageren op een plan dat al vaststaat, maar mensen die vroeg in het proces worden gevraagd naar hun kennis en perspectief. Wat werkt er nu goed en mag niet verloren gaan? Waar zitten de knelpunten die de reorganisatie moet oplossen? Wat zijn de risico’s die van buitenaf niet zichtbaar zijn?
En dan communicatie die de werkelijkheid bijhoudt. Niet één grote aankondiging gevolgd door stilte, maar regelmatige updates, ook als er nog niets te melden is. Want stilte wordt altijd ingevuld, en zelden positief.
Waar het alsnog misgaat
Zelfs reorganisaties die goed beginnen, lopen soms vast in de uitvoering. Beslissingen die worden uitgesteld, omdat niemand de knoop wil doorhakken. Managers die hun team beschermen door informatie achter te houden. Medewerkers die formeel meegaan, maar in de praktijk blijven werken zoals ze altijd hebben gedaan. En een directie die denkt dat de reorganisatie klaar is als het nieuwe organogram is vastgesteld, terwijl de echte verandering nog moet beginnen.
Een reorganisatie is pas geslaagd als de nieuwe structuur niet alleen op papier werkt, maar ook in de praktijk. Dat vraagt om aandacht, ook nadat de aankondiging is gedaan en de nieuwe functies zijn ingevuld. Wie na de officiële afronding de aandacht verlegt, ontdekt maanden later dat de organisatie nog steeds op de oude manier werkt.
De mensen in het midden
Directie beslist, werkvloer voert uit. Maar de mensen daartussenin, de teamleiders, afdelingshoofden, middenmanagers, die worden bij reorganisaties vaak als vanzelfsprekend behandeld. Ze krijgen de plannen te horen, soms iets eerder dan de rest, en worden vervolgens geacht die plannen uit te dragen naar hun team.
Middlemanagement krijgt zelden alles dat ze daarvoor nodig hebben. Ze moeten vragen beantwoorden die ze zelf ook niet kunnen beantwoorden en onzekerheid managen bij hun mensen terwijl ze zelf ook niet weten waar ze aan toe zijn. Ze moeten de lijn van de directie verdedigen, ook als ze het er niet mee eens zijn. En ze moeten dat allemaal doen, terwijl het gewone werk gewoon doorgaat.
Als middenmanagers niet goed zijn meegenomen in het proces, dus niet alleen geïnformeerd, maar echt betrokken, dan worden ze geen verbindende schakel, maar een extra bron van verwarring. Ze geven door wat ze weten, vullen de rest in met aannames en dragen onbedoeld bij aan de onrust die ze juist moeten dempen.
Een reorganisatie die de mensen in het midden vergeet, betaalt daar later de prijs voor.
Hoe je omgaat met de mensen die vertrekken
Bij bijna elke reorganisatie vertrekken mensen. Soms gedwongen, soms omdat ze zelf de conclusie trekken dat het tijd is om te gaan. Hoe daar mee wordt omgegaan, bepaalt voor een groot deel hoe de mensen die blijven naar de organisatie kijken.
Een vertrekkende collega die fatsoenlijk wordt behandeld, die de tijd krijgt om afscheid te nemen, wiens bijdrage wordt erkend, die niet van de ene dag op de andere uit het systeem verdwijnt, geeft de achterblijvers vertrouwen. Het laat zien dat de organisatie mensen serieus neemt, ook als de samenwerking eindigt.
Maar als mensen plotseling weg zijn zonder dat er iets over wordt gezegd, als hun naam niet meer valt en hun werk stilzwijgend wordt verdeeld, ontstaat er iets anders. De mensen die blijven trekken hun eigen conclusies. Ze zien hoe er met collega’s wordt omgegaan en vragen zich af wat dat over de organisatie zegt en wat het betekent voor henzelf als het ooit zover komt.
Dat ondermijnt het vertrouwen in de reorganisatie en in de organisatie als geheel, op een manier die lang doorwerkt. En dat is wellicht niet omdat mensen het er niet mee eens zijn dat iemand vertrekt, maar omdat de manier waarop dat gebeurt iets zegt over wat mensen werkelijk waard zijn in de organisatie.
Wat ik doe
Ik kijk naar waar een reorganisatie vastloopt: in de voorbereiding, in de communicatie, of in de uitvoering. Wat speelt er onder de oppervlakte? Waar zit de weerstand en waar komt die vandaan? Wat ontbreekt er aan duidelijkheid en wie heeft die duidelijkheid nodig?
Ik breng in kaart wat er moet veranderen om het proces weer in beweging te krijgen, zonder de boodschap zachter te maken dan hij is en zonder omwegen.
Wil je weten waarom jouw reorganisatie niet van de grond komt? Plan een kennismaking