Reputatiemanagement gaat om het spanningsveld tussen het interne en externe beeld. Elke organisatie heeft een beeld van zichzelf: hoe ze werkt, wat ze uitstraalt, wat ze betekent voor de mensen om haar heen. Dat beeld is meestal positief, omdat je van binnenuit nu eenmaal anders kijkt dan van buitenaf, niet zozeer omdat organisaties zichzelf iets wijsmaken. Het probleem ontstaat als dat interne beeld en het externe beeld te ver uit elkaar groeien. En dat gebeurt vaker dan organisaties denken, en stiller dan ze verwachten.
Hoe het gat ontstaat
Reputatie bouw je niet. Ze ontstaat; in wat mensen ervaren, in wat ze horen van anderen, in de kleine dingen die een organisatie doet, of nalaat. Een medewerker die een burger niet terugbelt, of een website die verouderde informatie toont. Een besluit dat goed is uitgelegd intern, maar naar buiten toe niet is gecommuniceerd. Een incident dat klein leek, maar door mensen anders is ervaren dan de organisatie had gedacht.
Geen van deze dingen is op zichzelf rampzalig, maar ze stapelen zich op. En op een gegeven moment is er een kloof tussen wat de organisatie denkt uit te stralen en wat mensen daadwerkelijk ervaren. Zonder dat iemand precies kan zeggen wanneer die kloof is ontstaan.
Wat dat extra lastig maakt is dat mensen het zelden rechtstreeks zeggen. Ze klagen niet, ze schrijven geen brief, ze bellen niet op. Ze vertellen het aan anderen, maar ze halen hun schouders op en kiezen een andere weg als die er is. En de organisatie merkt het pas als de schade al is opgelopen.
Het verschil tussen imago en reputatie
Imago is wat een organisatie over zichzelf zegt. Reputatie is wat anderen over haar zeggen als ze er niet bij is.
Veel organisaties investeren in imago met een nieuwe huisstijl, een communicatiecampagne, een vernieuwd verhaal over wie ze zijn en wat ze doen. Dat is niet zinloos, maar het lost niets op als de onderliggende werkelijkheid niet klopt, want mensen prikken daar doorheen. Niet altijd bewust, maar ze voelen het als wat een organisatie belooft niet overeenkomt met wat ze ervaren.
Reputatiemanagement dat zich beperkt tot communicatie, is symptoombestrijding. De vraag is niet alleen wat de organisatie zegt, maar wat ze doet en of die twee met elkaar in lijn zijn.
Waar cultuur en communicatie uit elkaar lopen
Eén van de meest voorkomende oorzaken van reputatieproblemen is de kloof tussen wat een organisatie intern normaal vindt en wat de buitenwereld daarvan vindt. Gedrag dat intern is genormaliseerd, bijvoorbeeleen bepaalde manier van communiceren, een aanpak die altijd zo is geweest, een cultuur die van binnenuit logisch voelt, dat kan van buitenaf heel anders overkomen.
Dat geldt ook voor de manier waarop medewerkers over hun organisatie praten. Niet in officiële communicatie, maar in gewone gesprekken. Met vrienden, familie, mensen in hun netwerk. Wat zeggen ze? Wat vertellen ze over hoe het er werkt, hoe beslissingen worden genomen, hoe er met mensen wordt omgegaan? Die verhalen vormen een reputatie die geen communicatieafdeling kan sturen.
Een organisatie waarvan de medewerkers enthousiast vertellen wat ze doen, heeft een reputatievoordeel dat moeilijk te evenaren is. Een organisatie waarvan medewerkers liever niet vertellen waar ze werken, heeft een reputatieprobleem dat moeilijk te verbergen is.
Als het misgaat
Soms ontstaat reputatieschade plotseling, er is een incident, een kritisch rapport, een mediabericht dat zich verspreidt. Maar vaker is het een sluipend proces: kleine signalen die niet worden opgepikt, feedback die niet wordt gehoord, of een patroon dat zich herhaalt zonder dat iemand ingrijpt.
Als de schade eenmaal zichtbaar is, is de neiging om te reageren met communicatie. Een verklaring, een persbericht, een campagne die laat zien dat het anders gaat. Maar reputatieschade die is opgebouwd over tijd, herstel je niet met een bericht. Je herstelt het met gedrag: consistent, over een langere periode, op een manier die mensen kunnen zien en voelen.
Dat vraagt om geduld en om eerlijkheid over wat er is misgegaan. Organisaties die reputatieschade proberen weg te communiceren, zonder iets aan de onderliggende oorzaak te doen, maken het meestal erger. Mensen zien het verschil tussen een organisatie die iets heeft geleerd en een organisatie die een crisis wil overleven.
Wat sociale media veranderen
Reputatie was vroeger iets wat zich langzaam ontwikkelde. Een organisatie had tijd om te reageren, bij te sturen, het verhaal te beïnvloeden, maar die tijd is er niet meer. Sociale media hebben de snelheid en de reikwijdte van reputatievorming fundamenteel veranderd. Een ervaring die vroeger werd gedeeld met een paar mensen, bereikt nu in een dag duizenden. Een kritische opmerking die vroeger in een brief bleef, staat nu publiek online en kan worden opgepikt, gedeeld en uitvergroot.
Dat betekent niet dat organisaties voortdurend in de controlestand moeten zitten. Maar het betekent wel dat ze moeten weten wat er over hen wordt gezegd, waar dat vandaan komt en wat het zegt over hoe ze worden ervaren. Niet om alles te managen, maar om het te begrijpen.
Als een incident de reputatie plotseling onder druk zet
Reputatieschade is meestal een sluipend proces. Maar soms gaat het plotseling. Een incident dat viraal gaat, een onderzoek dat naar buiten lekt, een besluit dat breed verkeerd valt. In die eerste uren bepaalt de organisatie voor een groot deel hoe de schade zich ontwikkelt en hoe lang die nawerkt.
De neiging is dan om snel te reageren om zo te laten zien dat de organisatie er bovenop zit, om het verhaal voor te zijn en de schade te beperken. Maar te snel reageren zonder het hele verhaal te kennen, kan averechts werken. Een verklaring die later moet worden bijgesteld, ondermijnt het vertrouwen meer dan de oorspronkelijke situatie. En een reactie die defensief overkomt terwijl mensen begrip verwachten, maakt de situatie alleen maar groter.
Hier raakt reputatiemanagement direct aan crisiscommunicatie. Want hoe een organisatie communiceert in de eerste uren van een incident, is een crisiscommunicatievraagstuk. Maar wat er daarna gebeurt, hoe de organisatie zich herstelt, wat ze laat zien te hebben geleerd en hoe ze het vertrouwen terugwint, is een reputatievraagstuk. Die twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Organisaties die crisiscommunicatie en reputatiemanagement als aparte disciplines behandelen, lopen het risico dat ze de crisis overleven, maar de reputatieschade niet. Ze hebben het juiste gezegd op het juiste moment, maar verzuimen daarna te laten zien dat er iets is veranderd. En mensen onthouden niet alleen hoe een organisatie een crisis heeft aangepakt: ze onthouden wat er daarna is gebeurd.
De rol van leiderschap
Reputatie wordt voor een deel bepaald door wie de organisatie vertegenwoordigt. Een directeur of bestuurder die zichtbaar is, consistent is in wat hij of zij zegt en toegankelijk overkomt als het moeilijk wordt, draagt bij aan vertrouwen op een manier die geen campagne kan evenaren.
Maar leiderschap dat alleen verschijnt als het goed gaat, doet precies het tegenovergestelde. Een bestuurder die onzichtbaar is als er vragen zijn, die moeilijke onderwerpen mijdt of die via communicatie adviseurs spreekt terwijl mensen een mens verwachten, laat een vacuüm ontstaan dat wordt gevuld door anderen.
Dat geldt ook voor consistentie. Wat een leider zegt in een interview moet kloppen met wat medewerkers intern horen. Wat er naar buiten wordt gecommuniceerd moet overeenkomen met wat er in de praktijk wordt gedaan. Als die lijnen uit elkaar lopen, merken mensen dat en het ondermijnt het vertrouwen in de organisatie als geheel.
Leiderschap en reputatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een organisatie met een sterk verhaal, maar een onzichtbare of inconsistente leiding, heeft een reputatieprobleem dat moeilijk te compenseren is met communicatie alleen.
Na een fusie of reorganisatie
Als organisaties fuseren of ingrijpend veranderen, verandert ook de reputatie, of beter gezegd: de reputatie komt onder druk te staan. Wat er was opgebouwd aan vertrouwen, herkenbaarheid en verwachting, geldt niet automatisch voor de nieuwe situatie. Medewerkers, klanten en de buitenwereld moeten opnieuw leren wie de organisatie is en wat ze van haar kunnen verwachten.
Dat gaat soms niet vanzelf. Bij fusies ontstaat er vaak verwarring over wie de toon bepaalt: de cultuur van de ene organisatie, de andere, of iets nieuws dat nog nergens bestaat? Als dat niet actief wordt aangepakt, vullen mensen het zelf in. En ze vullen het in op basis van wat ze kennen, wat ze horen en wat ze ervaren in de eerste maanden.
Bij reorganisaties speelt iets vergelijkbaars. Een organisatie die er intern heel anders uitziet dan een jaar geleden, maar naar buiten toe hetzelfde blijft communiceren, geeft een verwarrend signaal. Het nieuwe verhaal moet kloppen met de nieuwe werkelijkheid. Niet alleen in woorden, maar in hoe de organisatie zich gedraagt, hoe ze reageert en hoe ze zichtbaar is. Reputatie opbouwen na een grote verandering is geen communicatieproject. Het is een organisatieproject waarbij communicatie een rol speelt. En het begint met de eerlijke vraag: wie zijn we nu, wat willen we uitstralen en klopt dat met wat we in de praktijk doen?
Waar ik naar kijk
Ik begin met de vraag wat het externe beeld is en waar dat vandaan komt. Wat zeggen mensen over de organisatie, online, in de media, in hun netwerk? Wat zijn de patronen in feedback, klachten en signalen die binnenkomen? En klopt dat beeld met hoe de organisatie zichzelf ziet?
Daarna kijk ik naar de onderliggende oorzaken. Waar lopen cultuur, gedrag en communicatie uit elkaar? Wat doet de organisatie dat bijdraagt aan het gat tussen intern en extern beeld? En wat ontbreekt er aan consistentie tussen wat er wordt beloofd en wat er wordt waargemaakt?
Op basis daarvan breng ik in kaart wat er moet veranderen en dan niet in de communicatie alleen, maar in wat de communicatie ondersteunt.
Wat ik doe
Ik kijk niet alleen naar het verhaal dat een organisatie over zichzelf vertelt, maar naar of dat verhaal klopt met de werkelijkheid. Waar zit het gat? Wat veroorzaakt het en wat is er nodig om het te dichten?
Dat begint niet met een campagne of een nieuwe huisstijl, maar met een eerlijk beeld van waar de organisatie nu staat. In de ogen van de mensen die er werken en in de ogen van de mensen daarbuiten.
Wil je weten waar het gat zit tussen hoe jouw organisatie zichzelf ziet en hoe die van buitenaf wordt ervaren? Plan een kennismaking