Wat zit er onder de oppervlakte van een vastgelopen team?
Soms is het duidelijk dat een team niet functioneert. Mensen vertrekken, worden ziek, of er is gedoe en een gespannen sfeer. Maar soms is het juist niet zichtbaar: er is geen grote ruzie, niemand stapt op en de vergaderingen gaan gewoon door. Maar de energie is wel weg. Mensen doen wat er van ze gevraagd wordt, maar ook niet meer dan dat. Initiatieven blijven uit en de sfeer is vlak, of gespannen op een manier die niemand hardop benoemt. Van buitenaf lijkt het op passiviteit, maar van binnenuit voelt het als iets anders.
Waar het misgaat
De problemen die onder de oppervlakte spelen zijn zelden het gevolg van één incident. Ze zijn vaak laag voor laag opgebouwd in maanden of jaren. En ze zijn bijna nooit wat ze op het eerste gezicht lijken.
Wat ik vaak tegenkom is een combinatie van zaken die elk op zichzelf misschien te overzien zijn, maar samen een team kunnen verlammen. Bijvoorbeeld verschillen in salaris die nooit zijn uitgelegd en daardoor als willekeur worden ervaren. Iemand die anders is in achtergrond, werkstijl of opvatting en door subtiele uitsluiting merkt dat dat telt, zonder dat iemand het zo benoemt. Een manager die één of twee mensen consistent de hand boven het hoofd houdt, ook als ze fouten maken. Mensen die al jaren hetzelfde doen omdat doorgroeien er simpelweg niet in zit. Niemand spreekt deze dingen uit, maar iedereen voelt ze; het is een soort publiek geheim.
De dynamiek die niemand benoemt
Wat dit soort situaties zo taai maakt, is dat ze zich vaak onder het niveau van het bespreekbare afspelen. In formele overleggen is er niets aan de hand. De problemen leven in de wandelgangen, in de toon waarop iemand wordt aangesproken, in wie wel en wie niet wordt uitgenodigd voor een informeel overleg.
Pestgedrag in een professionele omgeving ziet er zelden uit zoals op de basisschool. Het is meestal subtieler. Iemand wordt consequent niet serieus genomen, bijdragen worden genegeerd of stilzwijgend toegeëigend, er wordt over iemand gepraat in plaats van met diegene. En wie er last van heeft, vraagt zich ondertussen af of het misschien aan henzelf ligt. Want elk van die incidenten is op zichzelf staand niet groots en meeslepend.
Vriendjespolitiek werkt op dezelfde manier. Het gaat niet altijd om grote beslissingen, het zit juist vaak in de kleine dingen. Wie krijgt het interessante project? Wie vragen ze voor de commissie? Wie maakt fouten zonder dat het gevolgen heeft? Als de antwoorden op die vragen steeds dezelfde namen zijn, weet de rest van het team dat ook. Ze zeggen het alleen niet.
Wat management mist
Managers die vastgelopen teams van buitenaf bekijken, zien vaak het resultaat, zoals minder output, meer verzuim, hoger verloop, maar niet de oorzaak. De neiging is dan om in te grijpen op het zichtbare: een teamuitje organiseren, een nieuwe werkwijze invoeren, een gesprek voeren over samenwerking. Maar een team dat al lang onder druk staat, heeft geen teamuitje nodig. Het heeft erkenning nodig en het wil weten dat wat het ervaart, gezien wordt.
Een manager die niet weet wat er speelt in zijn team, die heeft een informatieprobleem. Het gaat erom wat mensen na de vergadering zeggen, niet tijdens. Niet omdat mensen liegen, maar omdat ze geleerd hebben dat eerlijk zijn geen zin heeft en dat signalen niet worden opgepakt. Wie zijn mond opendoet, wordt er zelf slechter van en dat vertrouwen herstel je niet met een enquête. En soms is de manager zelf onderdeel van het probleem, door signalen niet serieus te nemen, of door zelf actief bij te dragen aan het probleem.
Wat een goed functionerend team wel heeft
De afwezigheid van problemen maakt nog geen goed team. Wat wel werkt is een omgeving waarin mensen weten waar ze aan toe zijn: in beloning, in verwachtingen, in kansen. Waar mensen fouten mogen maken, zonder dat de consequenties afhangen van wie je bent, of wie je kent. Waar verschillen in achtergrond, werkstijl of opvatting niet worden gedoogd, maar benut.
Inclusiviteit en diversiteit zijn in dat kader geen HR-doelstellingen. Het zijn voorwaarden voor een team dat goed werkt. Een team dat alleen bestaat uit mensen die op elkaar lijken, mist de wrijving die nodig is om scherp te blijven. En een team dat bepaalde mensen structureel buitensluit verliest vroeg of laat de beste mensen.
Hoe het beter kan
Een vastgelopen team vraagt om meer dan een gesprek, of een interventie. Het vraagt om inzicht in wat er werkelijk speelt. Het gaat om wat er onder de oppervlakte leeft en niet om wat mensen zeggen in een formeel functioneringsgesprek. Dat begint met luisteren op de juiste manier. Een anonieme enquête die iedereen invult zonder er iets van te verwachten werkt niet. Je moet de tijd te nemen om te begrijpen hoe het team functioneert, waar de informele lijnen lopen en waar de frustratie zich heeft opgehoopt.
Daarna komt de moeilijkere stap: ingrijpen waar het nodig is, ook als dat oncomfortabel is. Vriendjespolitiek aanpakken betekent dat iemand een spiegel voorgehouden krijgt. Pestgedrag benoemen betekent dat het niet langer onder het tapijt kan. Doorgroeimogelijkheden creëren betekent soms dat bestaande structuren worden opengebroken. Dat is niet altijd populair, maar het is wel wat werkt.
Wat ik doe
Ik kijk niet naar de symptomen, maar naar wat eronder zit. Hoe is het team samengesteld, hoe werkt de informele hiërarchie, waar zit de frustratie en wie of wat houdt die in stand? Ik breng in kaart wat er speelt en wat er nodig is om het te veranderen, zonder omwegen en zonder de boodschap zachter te maken dan hij is.
Wil je weten wat er speelt in jouw team? De Rapid Reality Scan geeft binnen 20 werkdagen een scherp beeld van wat er onder de oppervlakte zit en wat er nodig is om weer beweging te krijgen.